第八章 世事洞明皆学问（1 / 2）

上午就这样过去了。简单下楼对付了点中饭，又回屋小憩了半个小时。余声整理整理头发，就出发去公司了。

约的时间是下午三点，但是余声还是想着早点过去转转。虽然不点卯上班了，可余声那间小办公室还留着。切换身份的时候余声提过，不用再留了，有事过来的时候接待室、会议室乃至大办公室都能待的。而何师兄还是坚持给他留着，说是偶尔来歇歇脚喝喝茶也好，反正办公室也不紧缺就是了。这份情，余声就只能愧领了。

公司地址不算偏，但和花墙小区一个在城南、一个在城北，就有点路程了。晚上还要喝酒，余声不想骑车，拦了个出租车就出发了。

两点不到就到了公司，先去何师兄那个报了个到，然后就到项目组那边晃了一下，简单聊了聊。

何师兄产业铺得比较广，公司日常管理上也就很有创意。总部这边除了财务、人力、投资、综合等各种职能部门外，就是一个一个的项目组。

对于已经成熟的板块，基本上以子公司的形式独立运作，总部这边留个项目组，负责对口联系，主要是跟进情况、传达要求、协同内部，生态位大体上相当于政府办下面的专业处室，职权还是委办局的，主要是总部的参谋助手。

对于尚不能自立的板块，早期阶段也是设立一个项目组，负责论证可行性、物色管理团队、挖掘接洽各种合作机会，等到项目正式启动了，再逐渐交给高管团队去负责，项目组的具体人员，根据个人意愿也很有机会就此到孵化成功的子公司高就去了。

还有一些集团层面的小而精的参谋辅助职能，有时也喜欢先设个项目组，慢慢培育着，比如现在就有办公自动化、市场化融资、国际及宏观经济这么几个功能型项目组在努力证明自己的价值。

通过这种相对灵活的项目组，可以位轻责重地用人，也可以不动声色地储才，还可以把集团维持运行的保障系统、持续下蛋的成熟业务和开疆拓土的前沿探索，从人员上、文化上、目标上有效地分割开，更可以保障集团层面的掌控力和协调权。这套管理精髓，也是余声转职后才慢慢琢磨出来的。何师兄果然是此中高手！

余声继续跟进的项目组是个半成熟的板块，已经孵化了快八年了，而且项目子公司也早已设立，常规的管理已经在逐步地接手管理。但是有一些重要的节点还有待攻克，项目整体还不能自我造血，所以核心的管理推动还是在项目组这边，子公司那边目前更多地像个模块化的工厂车间，主要负责试制和生产优化。

这个项目孵化这么长时间都没有能够全力输出，主要原因是项目的特殊性——医疗用品。

若干年前，人体的神经要是和肌肉血管一起被切断了，基本上是不予单独处理的，只把肌肉血管一缝合，剩下就自己长了，往往肌肉血管接上了、神经却没有能够接上，愈后效果可想而知，只保生理活性却没有关注生理功能。

近些年，国内外好多医生都在做神经缝合的研究，就是在缝合血管肌肉的同时，也在显微镜下把神经仔仔细细地缝合起来，让它也能够愈合，这种愈后，往往就能够保持不少的生理神经功能，改善患者生活质量。尤其是对于儿童断指以及多发断指的病患，这个改善效果就非常有意义了，一根活着但是没有生理功能的手指和一根活着且较好保留生理功能的手指，差别可大了。崇州附院在这边算是全国领先的，特设的手外科中心在专业内算是一线了，朱枫的老丈人就是手中心的大主任，再积淀个十年八年，冲击一下院士也不是完全不可能的野望。

但这样做，还是有较大的不足。

一是尽管是在显微镜下缝合，但是神经的内部结构还是顾及不了太多，很有可能虽然是神经没缝错但是内部结构缝合得串线了，就像蜂窝煤炉孔没对正一样，那未来的功能发挥也就很有限了，所以显微镜下神经缝合有的时候效果不错，有的时候效果就一般，根源就在这儿。当然，这个问题的解决，也许将来能够通过改善视界的方式，让医生看得更清楚、缝得更精准来改进。

另一个问题就更加麻烦了，必须要换个解决思路了。那就是如果出现大段的神经缺失或者神经由于创面污染比较严重需要切除较多部分，这个时候两端的神经长度不够靠在一起了，就没法缝了嘛。神经和血管一样，有一定的延伸度，但没有像肌肉那么大，缺得多了，再怎么往中间凑也拼不到一块儿。即使拼命缝合了，由于张力太大，后期能长好的可能性也会变得非常小。据说国外及香港那边，想了个招，就是在身体内部相对不重要的地方比如腿上，截取一段不那么重要但是功能相同的神经过来，两头分别缝合上，有望能帮助解决这个问题。

何师兄公司的这个项目组，则是另辟了一条蹊径。

301医院有个大专家，发现了一个现象。和传统理解的神经不可再生不同，两个神经的断头，如果距离足够近，在合适的生理条件下，是可以自发相向生长并且最终成功握手在一起的。更难能可贵的是，这种自发相向长成的神经，内部的精细结构是完全匹配的，只要能长得起来，功能就是很令人满意的。

这个技术如果能成功，无疑就能够很好地帮助解决上面两个难题。神经缺了一段，没关系，我们自己长；神经没对正，没关系，我们自己瞄准。是不是一个划时代的伟大进步？